포지티브 혁명_03_Chapter 09

03_선(善)을 활용하기

 

Chapter 09_한 차원 높은 목표를 조직에 불어넣어라

로버트 퀸(Robert E. Quinn) 미시간대 교수

앤전 태커(Anjan V. Thakor) 워싱턴대 교수

 

 

1. 한 차원 높은 목표란?

 

한 차원 높은 목표란 무엇이고 그것이 왜 중요할까?

[1] 현대 미시경제학에 따르면, 조직을 관리하는 매니저들은 주인–대리인 문제를 해결하고자 한다.

이 문제는 매니저(주인)가 직원(대리인)에게 매니저의 이익을 극대화하기 위해 열심히 일하도록 할 때 생긴다.

필자들은 긍정적인 리더십을 탐구하며 주인–대리인 문제의 논리에 의문이 생겼다. 대리인이 자기 이익만을 위해 행동할 것이라는 가정 말고 다른 대안은 없을까?

[2] 이에 수학적 방식을 만들어 주인–대리인 모델을 확대해 매니저와 직원 모두에게 긍정적으로 영향을 미치는 한 차원 높은 목표라는 개념을 도입했다.

 

한 차원 높은 목표의 정의는 고용주(주인)와 직원(대리인)이 나누는 금전적 이익보다 사회적 이익 창출을 더 우선시하는 것이다. 고객의 삶의 질 향상, 환경 보존, 보편적으로 바라는 집단적 선 등이 여기에 해당한다. 조직원들이 진심으로 이 목표를 추진할 때, 조직은 더 큰 의미를 창출한다.

 

 

2. 긍정적 리더십을 위한 경제적 논리

 

리더가 더 높은 목표에 헌신하고 다른 이들에게 따라오도록 독려할 때 주인–대리인 문제는 달라진다. 더 높은 목표를 포용하는 직원들은 자신의 노력에서 긍정적인 가치를 이끌어내고 주인처럼 행동한다.

다시 말해 직원들을 더 높은 목표와 연결시키면 업무 태만을 막을 수 있게 된다.

 

 

3. 왜 더 높은 목표를 추구하는가?

 

필자들의 모델은 더 높은 목표를 추구하는 것에 대한 경제적 논리를 제공한다. 더 높은 목표의 추구가 중요한 이유는 다음과 같다.

 

이유 1: 목표의 의미

목표는 개인적 차원에서 가치가 있다. 더 높은 목표를 실현하는 데 자신을 헌신하는 사람들은 더 높은 수준의 삶의 의미를 발견하고 더 큰 행복, 웰빙, 삶에 대한 만족, 업무 참여도 등을 보인다.

[3] 그리고 더 낮은 수준의 부정적인 영향, 우울증, 불안, 워커홀릭 성향, 자살 충동, 약물 남용, 치료의 필요성 등을 보인다.

이런 혜택에도 모든 리더가 더 높은 목표를 추구하지 않는 이유는 모든 사람이 다 집단적 목표를 표현하고 공유된 의미를 만드는 것에 주목하는 것은 아니기 때문이다.

[4] 겨우 일부의 사람들만이 더 높은 목표를 가진 조직을 만들 수 있는 변화의 리더들이다.

 

변화의 리더는 기술적 전문 지식, 권위, 업무상 권력 등에 의존하지 않고 도덕적 권력으로 활동한다.

[5] 그들은 대리인에게 더 본질적인 방향으로 움직이도록 만들고, 더 높은 목표를 인식하도록 하며, 공동의 선을 위해 기꺼이 희생하게 한다.

[6] 변화의 리더는 대리인과 조직의 가치 사이에서 조화를 이룸으로써 집단적 성과를 드높인다.

[7] 리더가 사람들과 조직을 변화시킬 때 다음과 같은 행동을 하게 된다.

– 영감을 불러일으키는 동기부여: 리더는 더 높은 목표와 비전에 대해 명확히 밝히고 사람들에게 그 목표를 달성할 수 있다는 기대를 전한다. 사람들을 집중하게 하고 동기를 부여한다.

– 지적인 시뮬레이션: 리더는 직원들에게 마음을 열고 새로운 가능성, 목표, 길을 찾도록 한다.

– 개별화된 배려: 리더는 직원들을 가치 있는 사람으로 가르친다. 직원들에게 집중하고 지지와 격려를 보내며 신뢰와 믿음을 쌓아 올린다.

– 이상적인 영향: 리더는 개인적인 목표를 가지고 산다. 정적의 모델이 되거나 가치와 믿음을 불러일으킴으로써 영향을 미치며, 직원들의 충성과 헌신을 고무시킨다.

 

이유 2: 목표와 새로운 변화

이 네 가지 행동을 하는 리더는 정직한 사람이다.

더 높은 목표를 추구하는 리더는 비슷한 길을 따라가며 결과를 달성한다.

[8] 대리인들은 더 큰 자율성, 역량, 영향력, 의미 등을 갖기 때문에 권한이 생긴다.

리더들이 진정성 있고 권한 있는 대리인들을 발전시킴에 따라 영감을 불어넣는 과정은 쌍방향으로 전환된다.

[9] 진정성이 높다진 관계는 역동적이게 되며, 그 자체로 상승의 소용돌이(Upward Spirals)효과를 가져온다.

 

사람들은 더 높은 목표를 추구할 때 자신의 이익에서 물러서고 전체를 위해 기꺼이 자발적으로 기여할 수 있다.

[10] 미리 정해진 업무를 초월하고, 묵시적 정보를 공유하며, 새로운 해석을 하고, 적극적으로 다른 사람들의 말을 듣기 시작한다.

 

변화를 위한 협력이 진행되는 과정에서 긍정적인 생각과 느낌이 부정적인 것보다 커질 수 있다. 이때 통상 조직의 융통성을 앗아가는 하강의 소용돌이(downward spirals)가 상승의 소용돌이로 전환된다. 상승의 소용돌이는 배움, 회복력, 새로운 자원의 창출 등을 촉진한다. 이러한 과정은 새로운 관계를 낳고 또 다른 긍정적 변화를 일으킨다.

[11] 더 높은 목표를 가지고 있는 것으로 확인된 <포천> 500대 기업 중 30개 기업을 분석한 결과 평균보다 8배 높은 성과를 보였다.

 

 

4. 놀라운 발견

 

모든 조직의 리더가 한 차원 더 높은 목표를 갖는 것을 높이 평가하리라는 잘못된 가정을 하고 있었다.

이는 더 높은 목표가 “반드시 발견되고, 표현되고, 행동되고, 끊임없이 명확히 되어야 한다”고 지적한 피터 베일의 논문에서 예견되었다. 베일은 “나는 여러 경영진과의 경험을 통해, 기본적인 목표에 대해 논의할 때 경영진들이 대개 조바심을 내고 심지어 분노를 표시하는 것을 보아왔다”고 말한다.

[12] 이에 대해 그는 매니저들이 목표에 창의적으로 새로운 생명을 불어넣을 책임에서 면피하고 싶어 한다고 설명한다.

경영진들은 미시경제학의 가정에 경도되는 경향이 있다. 의미를 만드는 것은 시간낭비처럼 보일 수 있다. 압력을 받으면 고수익의 쉬운 일을 하려고 하지, 이해관계자들에 대한 깊은 이해가 필요하고 비전을 명확히 밝혀야 한다는 일은 피하게 된다. 업무 완수의 필요성은 의미 있는 시스템을 끊임없이 모니터링하고 만들어낸다는 개념과 상충할 수 있다.

이 같은 맹목은 기회다. 한 차원 더 높은 목표의 논리를 이해하고, 그것을 추구하는 것을 배움으로써 다른 사람들이 할 수 없는 일들을 할 수 있게 된다.

 

 

5. 한 차원 더 높은 목표를 위한 전략

 

전략 1: 더 높은 목표를 가진 사람이 되어라

진정성은 리더십에 매우 중요한 요소다.

[13] 이는 당신이 더 높은 목표를 선택하는 과정을 포함하며, 리더십의 근본적 상태(FSL, fundamental state of leadership)로 알려진 개념과 연관이 있다.

여기서 리더십은 지위의 한 기능이 아니다. 리더십은 역동적이고 고양된 상태에 들어갔을 때 절정에 이르게 되며 더 높은 목표와 연계된 영향력이다.

 

더 높은 목표로 가는 방법인 ‘리더십의 근본적 상태FSL’
자연스러운 선택	FSL 질문	고양된 의식	결과	긍정적 자기 변화
편안함 중심적	나는 어떤 결과를 이루기 원하는가?	바라는 미래를 명확히 한다	행동의 새로운 길을 연다	개선된 확신의 행동
외부에서 지시받기	나는 내면으로부터 지시를 받는가?	개인적 가치를 명확히 한다	윤리적 경계선을 구축한다	개선된 진정성의 행동
자기 중심적	나는 타인 중심적인가?	자신보다 더 높은 목표를 명확히 한다	신뢰를 촉발한다	개선된 협력의 행동
내면에 귀 닫기	나는 외부에 마음을 열고 있는가?	피드백이 필요함을 명확히 한다	배움을 보장한다	개선된 공동 창조의 행동

 

사람들은 통상 편안함을 추구하고 외부에서 지시받길 좋아하며 자기 중심적이고 내면에는 귀를 닫는 경향이 있다. 이 같은 경향을 바꾸기 위해 앞의 표에 담긴 질문을 활용할 수 있다.

 

전략 2: 비전 형성을 배우라

[14] 조직에 더 높은 목표를 불어넣을 수 있는 핵심적인 방법은 의미 있는 비전을 마들고 더 높은 뜻을 확인해서 전달하는 것이다.

이러한 비전은 조직에서 가장 중요한 것에 관여한다.

[15] 즉, 조직이 고객, 직원, 다른 그룹의 사람들과 어떻게 교류하는지에 영향을 미친다.

[16] 비전은 반드시 더 높은 목표에 관련된 방향성을 제공해야 하지만, 자유와 추진 의지를 보장할 수 있을 정도의 모호함을 가져야 한다.

 

이 같은 비전을 개발하는 것은 기계적인 과정이 아니다. 조직, 조직문화, 조직원들에 대한 깊은 이해를 필요로 한다.

[17] 비전은 개발자들이 다음과 같이 행할 때 더 강력해진다.

– 다양한 이해관계자들의 말을 집중해서 들어라

– 이해관계자들에게 가장 중요한 가치와 바람을 확인하라

– 광범위한 호응을 받는 높은 수준의 전략적 목표를 확인하라

– 더 높은 목표의 정수를 이해하고, 존중하고, 정확히 표현하라

– 과거의 성취와 현재의 역량에 더 높은 목표를 연결하라

– 비전을 지속적으로 관찰하고 재정의하라

 

전략 3: 비전 실행을 배우라

[18] 비전을 실행할 때 리더들이 다음과 같이 한다면 성공의 확률이 높아진다.

– 조직의 더 높은 목표를 추구하기 위해 혁신적인 사람들을 채용하고 권한을 위임하라

– 유연성과 변화를 위해 긍정성과 감사를 강조하라

– 배움을 독려하고 보상하라

– 조직의 정신적 모델을 발전시켜라

– 작은 단위의 실험을 통해 혁신을 실험하라

– 예기치 못한 성공과 실패를 관찰하고 배우라

– 과거의 배움에 가치를 부여하고 보존하라

– 혁신적인 활동을 위한 목표를 설정하라

– 새로운 시도와 혁신을 보상하라

 

 

6. 새롭게 더 높이 도전하라

 

새로운 논리를 개발하라. 일반적인 경제학의 가정은 더 높은 목표를 무시하는 경향이 있다. 대부분의 경영진은 더 높은 목표를 가지고 조직을 이끌어야 하는 책임을 회피한다. 여기 제시된 전략은 조직에 더 높은 목표를 불어넣으면서 긍정적인 리더가 되는 방법을 제공한다. 리더는 개성과 가치를 이끌어내는 만족감을 맛보게 되고 회사는 더 많은 직원들의 헌신과 재무적인 성과를 즐기게 될 것이다.

 

 

 

CASE STUDY: 더 높은 목표의 탄생

 

대형 투자회사의 한 CEO는 자신이 젊은 경영진이었던 시절, 유명한 이론가이자 컨설턴트인 피터 드러커와 만났던 순간을 기억한다.

드러커는 경영진에게 조직의 목표를 명확히 말해보라고 요구했다. 첫 반응은 이익을 창출하는 것이었다. 드러커가 이를 받아들이지 않고 몰아세우자 경영진은 정치적으로 올바른 답을 내놓기 시작했다. 조바심을 내며 다음 문제로 넘어가려고 했지만 드러커는 끈질겼다.

결국 경영진은 회사의 목표, 즉 이익의 추구와는 꽤 다른 무언가를 정확히 표현했다. 회사의 목표를 고객의 욕구를 충족하고 그들의 가족과 사랑하는 이를 돌보는 것으로 정의했다. 고객은 단지 부를 추구하는 것이 아니라 가족이 더 충만한 삶을 살게끔 하고 싶어 한다.

목표에 대한 새로운 시각은 조직의 방향성을 재정립해야 함을 의미했다. 우선 고객의 욕구를 이해하고 그것을 충족할 재무적 조언을 짜야 했다.

목표를 명확히 하는 것은 주인–대리인 문제를 바꿔놓는다. 직원들은 고객 중심 경영을 하기 위해 특별한 금전적 인센티브를 받을 필요가 없다. 고객 중심은 조직문화의 일부가 되었고, 당연히 해야 할 일이 되었다.