포지티브 혁명_03_Chapter 07

03_선(善)을 활용하기

 

Chapter 07_미덕을 활성화하라

킴 캐머런(Kim Cameron) 미시간대 교수

 

 

두 회사가 있다고 가정하자. 한 회사는 이윤과 주주가치 창출을 성공의 핵심 지표로 삼고 이를 중심으로 모든 게 돌아간다. 조직문화는 경쟁, 생산성, 채찍과 당근, 직원들의 높은 중압감으로 요약된다. 다른 회사는 번영과 인간의 웰빙을 성공의 핵심 지표로 삼고 이를 중심으로 모든 게 돌아간다. 조직문화는 감사, 협력, 긍정적 에너지, 의미 등으로 설명된다.

첫 회사는 매우 흔하다. 두 번째 회사는 이 챕터에서 말하는 미덕을 갖춘 회사에 가깝다. 구성원들이 자신이 할 수 있는 최고의 긍정적인 결과를 내도록 도와주며, 보편적인 고귀한 가치를 실행한다.

 

 

1. 미덕의 실제적인 영향

 

조직이 미덕을 실천하기 위해 금전적인 성공을 위한 열망을 포기할 필요는 없다. 많은 실증 연구에 따르면 회사에서 미덕이 실천되면 수익성을 포함해 회사가 목표로 하는 결과가 나왔다.

미덕은 개인과 조직 모두에 실제적인 영향을 미친다.

[1] 사람들로부터 바라는 결과를 예상할 때 감사, 용서, 초월, 배려, 정직, 희망, 사랑 등의 미덕을 확인할 수 있다.

실제 도축되는 결과는 드높아진 헌신, 만족, 동기부여, 긍정적 감정, 노력, 신체적 건강, 심리적 건강 등이다.

[2] 연구 결과에 따르면, 미덕으로 인해 심장박동 리듬, 뇌 기능, 생리적 균형, 신경 시스템, 기억력, 대뇌피질 두께 등이 긍정적인 영향을 받았다.

 

미덕과 연관된 아이러니는 미덕이 정의상 인간에게 내재된 가치라는 점이다. 미덕을 가치와 의미가 있는 것으로 만들기 위해 보상이나 다른 혜택이 필요하지 않다.

[3] 한편 만일 조직에서 최소 수준의 결과가 나오지 않는다면, 미덕에 대한 관심은 금전적 성과 혹은 조직의 이익을 끌어올리기 위한 현실적인 압력에 파묻혀버린다.

눈에 보이는 성과가 없다면 조직의 자원을 관리하는 경영진은 미덕을 무시하고 무의미하게 여기게 된다. 미덕과 조직의 바람직한 결과 사이에 연관성을 찾는 일은 매우 중요하다. 리더로 하여금 미덕에 주목하도록 만들기 때문이다.

 

 

2. 미덕과 조직의 성과

 

실증적 연구 결과에 따르면, 미덕 점수가 올라갈 때 조직의 성과 역시 올라간다.

[4] 특히 수익성, 생산성, 품질, 혁신, 고객 충성도, 직원 참여도 등이 눈에 띄게 좋아졌다.

[5] [6] 최근 조직 축소와 사기 저하, 리더의 희생양 삼기, 신뢰 추락, 정치화된 환경 등과 같은 문제를 겪은 조직에서조차 미덕이 실행되면 성과가 급격히 좋아졌다.

[7] 이런 결과는 미덕 점수가 높아질 때 나타났다.

[8] 심지어 회사들의 주식이 공개 거래되어 주주를 위한 수익 추구 압박을 끊임없이 받고 있는 상황에서도 말이다.

 

 

3. 미덕 실현하기

 

조직에서 어떻게 미덕의 가치를 육성할 수 있을까?

 

방법 1: 감사하기

실행하기 가장 쉬운 미덕은 감사를 표시하는 것이다. 한 연구에서 대학생들은 매일 혹은 매주 일기를 쓰는 과제를 했다. 어떤 대학생들은 감사함을 느낀 일에 대해, 또 다른 학생은 중립적인 일에 집중했으며, 나머지 학생들은 문제점에 대해 썼다.

[9] 감사 일기를 쓴 학생들이 육체적 건강, 사교생활, 인지 능력에서 더 좋은 결과를 보였다.

[10] 30개 의료 관련 조직에 대한 연구에서, 다른 사람들에 대해 자주 그리고 정기적으로 감사를 표시하는 것은 의료 서비스의 질, 환자 만족도, 직원의 참여도, 이직률 등과 같은 결과의 개선을 예상케 하는 두 번째 지표였다.

 

다음은 조직에서 감사함을 육성하는 실질적인 방법이다.

– 일기: 직원 또는 가족에게 감사 일기를 쓰도록 하라. 적어도 하루에 3개의 감사거리를 기억

– 카드: 하루에 3개의 감사 카드를 보내라. 속한 조직에서 적어도 3명에게 쓰라

– 회의: 회의 시작 전이나 끝날 때 참가자들에게 그 주에 감사한 것이 무엇이었는지 공유하도록 하라.

– 긍정적으로 놀라게 하라: 누군가와 있을 때 말로 그 사람에게 감사를 표시하거나 칭찬하는 등 매일 누군가를 긍정적으로 놀라게 하라.

– 비교: 매일 당신의 특권과 재능을 세어보고 주변의 고군분투하고 있는 다른 사람의 상황과 비교하라. [11] 당신의 축복을 따져보라.

 

방법 2: 용서하기

피해, 정신적 충격, 부당함 등은 조직에서 흔히 일어나는 일이다. 리더에게 주어진 도전 과제는 조직을 치유하고 긍정적 에너지를 회복해 복원력을 높이는 것이다. 이를 달성하기 위한 효과적인 방법은 용서를 가능하게 하는 것이다.

[12] 연구 결과에 따르면, 조직에서 용서를 제도화하는 것은 생산성, 직원 만족도, 낮은 이직률, 혁신, 질, 수익성의 개선을 예측하는 가장 강력한 지표다.

[13] 용서하는 문화가 있는 조직은 신뢰, 사회적 자본, 일터에서의 예의, 고객 서비스, 소명의식 등을 경험한다.

용서는 화나 분노를 포기해야 하는 것이 아니다. 용서는 수동적이 아니라 적극적인 것으로, 부정적인 감정과 태도를 긍정적인 감정과 태도로 바꾼다. 용서는 주는 사람과 받는 사람 모두에게 치유, 보상, 회복 등의 결과를 낳는다.

 

용서를 가능케 하고 북돋는 방법은 다음과 같다.

– 재정립: 화와 분노뿐만 아니라 피해와 부당함도 인정하라. 과거의 잘못을 생각하기보다 새롭고 긍정적인 목표를 확인하라.

– 의미: 조직의 목표를 조직원들에게 개인적인 의미를 주는 더 높은 목적과 연계시켜라.

– 우수성에 대한 집중: 용서는 잘못을 참거나 실수를 용납하거나 기대를 낮추는 것과 동의어가 아니다. 기존의 기준을 낮추지 말고 개선, 교훈, 우수성 등에 집중하라.

– 지원: 개인 간에 대화와 상호작용을 할 기회를 가져라. 용서는 구두 표현, 공감적인 듣기, 인간적인 지원을 필요로 한다. 행동과 사람을 분리하라.

– 정의: 공정성과 형평성을 존중하라. 나쁜 일을 저지른 사람에게는 정의가, 피해를 입은 사람에게는 복원이 이뤄지도록 일하라. 정의, 사과, 보상 등이 부재한 환경에서는 용서가 어려워진다.

 

방법 3: 초월하기

초월은 긍정적인 일탈, 심오한 목적의식, 이상의 실현 등을 뜻한다.

[14] 초월은 영감, 충만과 관련된 미덕 중 아리스토텔레스, 공자, 토마스 아퀴나스

[15] 등이 보편적으로 추천하는 덕목이자 사람들로 하여금 경외심과 놀라움을 경험하게 한다.

[16] 일이나 삶에서 소명의식을 경험하는 것이 초월의 예다

초월을 경험할 때 더 협력하고 창의적이며 동기부여가 된다.

[17] 또한 면역력이 강화되고 감사함을 느끼며 삶의 만족과 웰빙을 경험한다.

[18] 헌신, 친사회적 행동, 팀워크, 예의, 법 준수, 시민의식, 상호주의 등은 모두 조직에서 초월, 충만과 크게 연관된다.

 

초월을 훈련하는 한 가지 방법은 에베레스트 목표를 세우는 것이다.

[19] 에베레스트는 사람들이 상상할 수 있는 꼭대기, 정상, 최고의 성과 등을 대변한다.

 

흔히 SMART로 일컬어지는 매우 효과적인 목표 설정의 특징을 공유한다.

S = 구체적(specific) vs 일반적(general) : 구체적 목표가 명확한 기준 혹은 성과 수준을 제공한다.

M = 측정 가능한(measurable) vs 모호한(vague) : 측정 가능한 목표가 명확히 평가할 수 있다.

A = 연관된(aligned) vs 무관한(unrelated) : 연관된 목표가 조직의 목적과 일치한다.

R = 현실적인(realistic) vs 달성 불가능한(impossible to attain) : 현실적인 목표는 어렵지만 불가능 하진 않다.

T = 시간 제약(time bound) vs 무제한(limitless) : 시간이 정해져 있는 목표는 끝없이 늘어지지 않는다.

 

그러나 이와 구분되는 에베레스트 목표의 다섯 가지 특징이 있다. 이로 인해 초월과 충만감을 경험하게 된다.

– 긍정적 일탈: 경외심과 놀라움을 불러일으키는 뛰어난 성과를 목표로 한다. 단지 성공이 아닌 최고 수준을 달성하는 데 초점을 맞추는 미덕이다.

– 첫 번째 의도의 선: 그 자체로 미덕인 것. 두 번째 의도의 선은 이윤, 위신, 권력 등과 같은 다른 무언가를 얻기 위해 바람직하게 여겨진다. 첫 번째 의도의 선은 사람들이 아무리 많이 해도 결코 물리지 않는다.

[20] 그러나 두 번째 의도의 선은 물리게 된다.

– 긍정적인 방향성: 에베레스트 목표는 약점과 장애물 보다는 강점과 잠재력을 더 강조한다.

– 기여 대변하기: 개인적 이익, 보상을 추구하기보다 기여하는 것에 집중하고 소유 대신 가치를 만드는 데 집중한다.

– 지속 가능하고 긍정적인 에너지 만들기: 에너지를 내부에서 채우며 동기부여나 인센티브를 필요로 하지 않는다. 에베레스트 목표 그 자체가 필요로 하는 긍정적인 에너지를 제공한다.

 

 

4. 미덕의 저력

 

미덕은 대다수 사람들의 삶과 조직에서 흔히 볼 수 있다. 사람들은 자주 감사, 용서, 초월, 친절, 사랑, 신뢰를 경험한다. 그러나 압력을 받을 때, 자원이 부족할 때, 결과 달성이 너무나 중요할 때, 경쟁이 치열할 때, 중대한 실수를 할 때, 불확실성이 지배할 때, 불협화음이 발생할 때 미덕은 보류된다.

그러나 리더가 미덕을 기를 때, 조직이 미덕을 실행할 때, 개인이 미덕을 몸소 실천할 때 성과는 모든 수준에서 개선된다.

 

 

 

CASE STUDY: 미덕의 실천 – 그리핀 병원

 

미국 코네티컷주 더비에 위치한 그리핀 병원의 인기 있는 부원장 패트릭 차멜은 병원 이사회에 의해 사퇴를 해야 했다. 이에 반발한 직원들은 차멜이 CEO 겸 사장 자리에 올라야 한다고 압박을 가했다. 그러나 차멜이 복귀한 지 6개월 만에 병원은 구조조정을 실시했고 그를 지지한 사람들도 일자리를 잃었다. 구조조정이 실시될 때 흔히 일어나는 결과는 애사심과 사기의 저하, 부당함과 이중성 인식, 비난, 냉소, 화 등이다. 해고와 구조조정은 성과 악화로 이어진다.

그러나 그리핀 병원에는 정반대의 현상이 나타났다. 차멜을 복귀하자마자 미덕을 실천하기 위해 종합적인 노력을 기울였다.

그리핀 병원이 실천한 행동은 다음과 같다. 아이를 낳은 환자의 입원실에 기존 의자 대신 퀸 사이즈 침대를 설치해 남편이 아내 옆에서 편히 잘 수 있게 해주고, 가족 모임을 위해 여러 공용실을 만들고, 환자를 위해 반려동물 반입을 허용하고, 미덕을 주제로 한 독창적인 그림을 벽에 걸어놓고, 산부인과 병동에 기포가 나오는 욕조를 설치했다.

그 결과 그리핀 병원은 10년 연속 <포천> 선정 일하기 좋은 100대 기업에 이름을 올린 유일한 병원이 되었다. 진료 우수성 상위 5% 이내로 선정됐고, 플래티넘 혁신 상을 받기도 했다. 매출은 껑충 뛰었다.