포지티브 혁명_04_Chapter 12

04_전략적인 변화 만들기

 

Chapter 12_반항적인 직원을 훌륭한 자원으로 대접하라

스콧 소넨샤인(Scott Soneshein) 라이스대 부교수

 

 

조직은 습관적으로 변화를 시도한다.

[1] 그러나 현실은 실망스럽게도 리더가 효과적으로 변화를 시행하지는 못한다.

변화 실패 원인으로 직원들을 탓하기도 한다.

[2] 리더가 직원들을 변화의 저항자로 취급하면 실제로 그와 같은 효과가 나타난다.

직원들을 변화의 저항자가 아니라 귀중한 자원으로 생각할 필요가 있다. 그러면 그들은 변화를 시작하고 시행할 것이다. 비록 어떤 조직에서나 불가피하게 일부 저항자들이 있기 마련이지만 여기 신경 쓰지 말고 더 중요하고 시급한 일에 집중해야 한다. 바로 직원들을 변화의 자원으로 활용하는 것이다.

 

 

1. 변화와 자원의 딜레마

 

조직에 변화가 필요하지만 리더가 변화에 필요한 자원을 가지고 있지 않을 때가 있다.

[3] 혹은 리더가 변화를 위해 자신이 가지고 있는 소중한 자원을 투자하는 것에 주저할 수 있다.

직원들은 자주 다음과 같은 상황에 처한다. 끊임없이 적응할 것을 요구받지만 적응에 필요한 충분한 자원을 공급받지 못한다.

[4] 더 나쁜 것은 리더가 자신의 책임은 간과한 채 직원들에게 변화에 저항한다고 나무라는 것이다.

이 같은 나무람은 리더가 조직에서 그토록 없애고자 하는 바로 그 저항을 만들어낼 수 있다. 그러나 당신이 “직원들이 변화에 저항한다”는 이야기를 “직원들이 변화를 위한 자원이다”라는 이야기로 바꾸면 변화의 성공에 필요한 직원들의 역량을 활용할 수 있게 된다.

 

자원을 활용할 줄 안다는 것은 리더와 직원이 무언가를 더 가치 있게 만들기 위해 어떻게 해야 하는지 안다는 뜻이다. 변화를 시행하면서 직원들을 저항자가 아닌 자원으로 대우하는 것은 직원들을 더 가치 있게 만든다. 직원들은 변화에 반대하지 않고 조직을 바꾸기 위한 노력에 동참하게 되기 때문이다.

 

 

2. 변화 실행 기간에 자원을 더 활용할 수 있게 하는 전략

 

전략 1: 끈을 잘라라

[5] 변화를 위해 자원을 잘 활용한다는 것은 제한된 가치를 지닌 듯 보이는 것을 선택해 변화의 시행에 도움이 되는 무언가로 전환하는 것을 포함한다.

[6] (우리는) 자원을 고정된 개념으로 간주하는 경향이 있다.

예를 들어, 사람들은 의자라고 하면 앉는 것으로 생각하지만 의자는 많은 용도로 사용될 수 있다.

[7] 매일 변화와 씨름하는 신생 조직의 오너들은 종종 다른 조직이 가치 있다고 여기지 않는 자원을 선택해서 유용한 것으로 만든다.

[8] 필자의 연구에 따르면, 사원급 직원들은 겉보기에 무가치한 것을 엄청난 가치로 바꿔 놓는 데 놀라운 능력이 있다.

이런 자원 활용 능력은 직원들에게 변화를 일으키게 해준다.

 

여성 의류 및 액세서리 체인점에서 일하는 매니저 이튼의 사례를 보자. 그는 몹시 품질이 떨어지는 옷을 받았는데, 역시나 매장에서 잘 팔리지 않았다. 그는 옷에 주렁주렁 달려 있는 끈을 모두 잘라버리고 라벨을 새로 달았다. 외관과 의미를 모두 바꾼 것이다. 그 결과 골칫덩이 옷은 최고의 인기 상품이 되었다. 체인회사의 설립자는 이튼에게 전화를 걸어 어떻게 한 것인지 물었다. 이튼은 주변에서 손쉽게 쓸 수 있는 재료를 가지고 최선의 방식으로 일했으며 옷 외관을 바꾸고 나서 해변가 옷이라고 라벨을 바꿨다고 설명했다. 또한 자신의 역할을 고정된 것으로 생각하지 않고 잠시였지만 스스로를 제품 디자이너로 여겼다고 말했다.

흔히 직원들은 변화를 실행하기 위해 필요한 자원이 부족하다고 생각한다. 예컨대, 구조조정 기간에 남겨진 적은 수의 직원들과 함께 더 많은 일을 해야 할 때처럼 말이다. 직원들은 모든 것을 고정된 시각으로 바라보는 대신 스스로를 끈으로 보고 그 끈을 끊어버릴 수 있다. 이를 통해 자신의 역할을 재해석하고 매우 어려워 보이는 상항에서도 주위에서 가용한 자원을 찾을 수 있다.

 

전략 2: 큰 그림과 이익에 대한 이야기를 말하라

리더가 직원들을 저항자가 아닌 자원으로 여기면, 자신의 역할을 보는 시각이 달라진다. 리더는 더 이상 자신의 역할을 직원들을 변화시키기 위해 동기부여를 하는 것으로 여기지 않는다. 직원들은 변화를 실행하기 위해 자기 자신의 동기부여를 찾게 된다.

[9] 동기부여 자원이란 효율성(직원들의 변화를 위해 필요한 것을 수행할 수 있다는 인식), 헌신(변화를 실행하려는 욕망), 정체성(조직에 대한 애착)을 말한다.

직원들은 변화에 대해 자신과 다른 사람들에게 이야기함으로써 이 같은 자원을 만들 수 있다.

[10] 이야기는 다음과 같은 특징이 있다. 첫째, 이야기는 변화를 조직의 더 큰 전략이라는 맥락 속에 둔다. 이는 직원들로 하여금 조직이 나아가는 방향에 대해 이해하게 해준다. 둘째, 이야기는 일, 관계, 관행 등에 잠재적 방해가 될 수 있는 것들도 직원과 조직에 이익을 창출할 수 있는 방식으로 재해석함으로써 변화의 희망을 보여준다.

 

전략 3: 의심을 자기 확신과 통합하라

직원들은 변화의 과정에서 불확실성과 의심에 찬 질문을 스스로에게 한다. 그러나 자원을 잘 활용하는 직원이라면 더 중요한 질문을 할 것이다. ‘변화를 실행하는 데 도움을 주기 위해 내가 어떤 기여를 할 수 있을까?’ 이처럼 변화에 접근하는 직원들도, 자신의 기여가 충분하진 않을 거라는 생각을 하기 마련이다. 당연하게도 변화는 의도가 아무리 좋다 할지라도 직원들에게 영향을 미치며 직원들은 때로 절망감을 느낄 수도 있다. 그러나 이 절망을 극복할 수 있는 직원들도 있다.

극단적인 예를 들어보자.

[11] 환경보호론자들에 대한 연구에 따르면, 이들은 환경을 개선하기 위해 놀라운 행동을 한다. 그럼에도 불구하고 그들은 자신이 충분히 하고 있는지 자주 의심한다. 이 같은 의심은 놀라운 결과를 보여주었다. 그들은 “나는 좋은 환경보호론자가 될 수 있는 경험과 지식과 가치를 가지고 있어”와 같은 말로 자주 스스로를 긍정했다.

 

[12] 변화의 과정에서 조직원들에게 변화의 시급성을 설득하는 것이 변화를 시작하는 데 있어 가장 중요하다.

동시에 자원을 잘 활용하는 직원들은 끊임없이 스스로 확신하고, 의심에 대한 해독제 역할을 하며, 스스로를 기여할 수 있는 중요한 무언가를 가진 귀중한 변화의 주체로 여긴다.

 

 

3. 직원들을 변화의 저항자에서 변화의 자원으로 전환하는 리더의 기술

 

여기서는 직원들을 위한 세 가지 전략 각각에 상응하는 리더의 세 가지 기술을 밝힌다.

 

기술 1: 오너십과 실험정신을 길러라

일터에서 오너십을 느끼고 실험하도록 독려 받는 직원들은 더 쉽게 끈을 자르는 경향이 있다.

[13] 사람과 조직은 공통적으로 현상을 유지하려는 자연스러운 습성이 있다.

단순히 같은 것을 더 하게 되면 현상 유지에 그친다. 직원들이 자원을 잘 활용하려면 자신의 결과에 대해 오너십을 느끼고 최적의 결과를 위해 실험하려는 태도를 가지는 것이 중요하다.

 

오너십과 실험정신을 기르는 것은 특히 변화의 과정에선 서로 양립되지 않는 것처럼 들릴 수 있다. 변화의 과정에서 경영진은 아이디어를 가진 사람, 실행하는 사람, 적용하는 사람 과 같은 식으로 일을 나누지만 이런 전통적인 방식은 직원들에게 자원을 활용하도록 이끌지 못한다. 또한 리더가 직원들로 하여금 변화를 실행할 수 있는 새로운 방법을 찾게끔 활용하는 엄청난 기회를 놓치게 만든다.

 

기술 2: 큰 그림과 숨겨진 이익에 집중하라

직원들에게 변화가 어떻게 더 큰 전략의 일부분인지 깨닫고 숨겨진 이익을 발견하도록 조치를 취함으로써 동기부여가 되게 만들 수 있다.

[14] 인간의 심리는 이익이 아닌 손실에 집중하기 마련이다.

그러나 다음과 같이 질문함으로써 직원들을 감춰진 이익에 집중시킬 수 있다.

[15] ‘이 변화의 과정에서 어떤 기술을 기르고 싶은가? 어떤 새로운 관계를 만들 수 있는가? 인간으로서 어떻게 성장할 것인가?’ 질문을 만들면서 그들에게 변화에 대한 초점을 비용에서 이익으로 이동하게 만들 수 있다.

 

리더가 직원들에게 이야기를 형성할 수 있는 다른 중요한 방법은 그들에게 변화가 어떻게 더 큰 계획의 일환이 되는지 이해하게 해주는 것이다.

[16] 직원들은 반복되는 변화의 과정에서 자주 냉소적이 되고 때로는 매니저들은 매월 변화만 제안하는 변덕스러운 사람으로 볼 수 있기 때문이다.

직원들에게 정보를 주게 되면 그들은 조직을 돕는 여러 방식으로 변화를 이끌 필수적인 동기부여 자원을 만들어낼 수 있다.

 

기술 3: 직원들의 능력과 상황의 긴박함을 같이 상기시켜라

직원들에게 그들의 지식, 경험, 가치를 상기시키는 것은 그들이 스스로를 자원, 즉 변화를 실행할 수 있는 핵심 역량을 가지고 있는 사람으로 해석하게 만든다. 역설적이게도 의심하지 않고 긍정에 집중하는 것은 자신에 대해 긍정적으로 생각하는 직원들을 활동하지 못하게 하고 상황의 긴박함을 인식하지 못하게 만들 가능성이 높다. 조직이 도전하는 문제의 위중함에 대해 부드럽게 상기시키는 것과 같은 낮은 수준의 의심의 씨를 뿌리는 일은 직원들이 가진 자원을 상기시키는 것과 함께 직원들로 하여금 스스로를 변화에 대한 귀중한 기여자로 여기게 한다.

 

 

4. 새로운 이야기를 만들어라

 

세 가지 전략과 기술은 리더에게 도전적인 과제다. 이런 접근은 전략가와 실행가 사이의 전투라는 변화 이야기를, 조직 전체의 집단적인 기여의 전쟁으로 완전히 새롭게 만들 것이다. 이것은 직원, 리더 그리고 조직 모두에 이익을 가져올 것이다.

 

 

 

CASE STUDY: 유통업에서 자원 활용 사례

 

이튼은 변화의 과정에서 자원을 잘 활용하는 리더의 완벽한 예다. 이튼은 끈을 잘랐을(전략 1) 뿐만 아니라 큰 그림과 이익의 이야기꾼으로서의 역할을(전략 2) 했다. 이튼은 큰 그림에 대해 이야기함으로써 직원들이 변화를 위해 보다 큰 비전을 보고 스스로 동기부여가 되게끔 했다.

 

마지막으로 이튼은 긴박함을 일으키는 중요한 의심을 제기하면서 자신의 일에서 긍정적인 의미를 창출하는 방식으로 의심과 자기확신을 통합했다(전략 3). 그는 “나는 매장을 올바른 길로 인도하고 있는지 확신하지 못했다”고 말한다. 이튼은 자신의 망설임을 인정함으로써 어려운 과제를 집단적으로 대처하도록 팀에 손을 뻗었고, 이를 통해 직원들은 능숙한 변화의 주체자로 만들 수 있었다.