포지티브 혁명_04_Chapter 13

04_전략적인 변화 만들기

 

Chapter 13_위기를 기회로 만들어라

린 페리 우튼(Lynn Perry Wooten) 미기산대 로스경영대학 부원장

에리카 헤이스 제임스(Erika Hayes James) 버지니아대 교수

 

 

위기는 중소기업이든 대기업이든 기업의 평판을 훼손시킨다. 기업의 위기 사례는 어디에나 있다.

[1] 위기 경영연구소(ICM)는 기업의 위기를 “주주로부터 부정적인 반응을 일으킬 수 있는 모든 문제 중 조직이 지금 하는 일을 할 수 있는 능력과 재무적 역량에 영향을 미칠 수 있는 것”으로 정의한다.

위기는 시간적 압박과 대외에 공개되는 조사 때문에 일반적인 문제의 수준을 넘어 리더를 곤혹스럽게 만든다. 위기의 리더를 더 힘들게 만드는 것은 의사결정에 필요한 정보의 불충분함과 시간, 돈, 노하우 등을 포함한 자원의 제한성이다.

 

필자들은 크고 작은 기업과 함께 연구하면서 위기 속에서 리더십을 발휘하는 방안을 찾아냈다. 첫째, 배우고 숙고하고 적응한다. 둘째, 가능성을 살펴보고 확인한다. 셋째, 신뢰를 쌓고 진실하게 행동한다. 넷째, 위기를 기회로 삼는다.

 

 

1. 위기의 리더십

 

예기치 않은 상황을 맞아 단순히 반응하기보다는 준비해서 행동하는 것이 조직의 위기를 극복한 후 당신이 (운이 좋을 경우) 겨우 살아남거나 완전히 성공하는 양극단의 차이로 이어질 수 있다.

필자들의 연구 결과에 따르면, 위기의 리더는 위기의 전이나 후가 아닌 위기를 겪는 중에 단계적으로 대응해야 한다. 진정한 위기의 리더십은 단순히 좋은 리더십을 넘어 긍정적인 리더십의 틀을 보여준다. 그것은 리더의 마음을 열어 새로운 시각, 호기심, 마음을 담은 태도 등을 가지고 예기치 못하게 다가온 위기 상황을 처리할 수 있도록 한다.

[2] 위기라는 사건이 거의 즉각적인 대응을 필요로 할 때조차도 말이다.

게다가 이 틀은 위기 상황에 다양한 시각을 제공하고 개인과 시스템을 발전시켜서 놀라운 결과를 낳게 한다.

[3] [4] 이 결과는 빠른 회복력, 자원 활용 능력, 긍정적 해석, 긍정적 관계 등이 포함된다.

 

위기의 리더십이 왜 중요한가? 위기 속에 긍정적 리더가 되는 것은 많은 혜택과 더불어 당신을 전반적으로 더 나은 리더로 만든다. 조직뿐 아니라 당신 역시 위기 전의 상태를 넘어 더 높은 수준으로 고양시킨다. 미덕의 상징적 행동을 하는 것은 그 다음 자연스럽게 일어난다.

[5] 예컨대 도덕적 선, 인간적 강인함, 용기, 회복력, 조직 이해관계자들의 웰빙에 대한 관심 등을 나타내는 것이다.

[6] 이는 또한 위기가 회사와 구성원을 더 좋게 변화시킬 수 있는 놀라운 결과를 낳는 가능성에 집중하는 것을 뜻한다.

 

전략 1: 배우고 숙고하고 적응하라

배우려는 성향의 리더들은 어떤 순간에도 성장하고 변화하고자 하는 의지와 능력이 있을 것이다. 그들은 위기가 닥칠 때면 먼저 변화하는 환경을 배우고 숙고하고 적응할 필요가 있다는 사실을 인정한다.

[7] 그리고 위기의 시기가 리더와 조직에 그 어떤 것보다도 배우고 적응하고 혁신하도록 유도함을 깨닫는다.

배움은 위기를 통해 앞으로 나아가는 일부분이라는 점을 기억하다.

 

핵심은 지식을 얻고, 그 지식에 대해 숙고하고, 행동의 변화를 실행하는 능력이다. 리더와 조직은 위기의 부정적인 영향을 줄일 수 있다. 허리케인 카트리나가 육지를 공격하기 전에 월마트는 광범위한 유통망과 데이터 분석 시스템을 동원해서 재난이 찾아올 매장들에 공급품을 채워놓았다.

[8] 월마트는 이전에 허리케인을 겪을 때 다른 회사나 정부기관보다 걸프해변에서 잘 봉사했던 경험이 있다.

월마트는 과거의 위기로부터 배웠고, 무엇이 가장 효과를 발휘했는지 숙고했으며, 그 행동을 현재에 맞도록 적용했다.

 

무언가를 하면서 배우는 것은 위기 과정에서는 최적일 수 없다. 대신 사전에 위기의 리더십에 대해 배울 기회를 만들어라. 직원들에게 회사의 취약점을 토의하고 분석하게끔 하라.

[9] 그들에게 회사가 미래를 위해 계획을 세울 수 있는 길을 찾게 만들고 이해관계자들에게 대응하게끔 하라.

 

중요한 것은 이 기회가 심리적으로 안전한 공간에서 발생해야 한다는 점이다. 이는 손가락질이나 평가를 하지 않으며 모든 사람들의 아이디어와 질문에 열려 있는 것을 뜻한다. 이런 공간은 어려운 대화를 허락한다.

 

전략 2: 가능성을 살펴보고 확인하라

당신이 위기에 대해 배우려고 함에 따라, 자연스럽게 환경을 살펴보고 관찰하는 것으로부터 스스로 결론을 도출하고 있을 것이다.

[10] 이에 따라 문제를 해결할 수 있는 여러 가능한 방법을 보는 리더의 자질을 갖추게 된다.

‘의미를 통하게 하기 sense-making’라고 불리는 이 과정은 다양한 정보로부터 정보를 살펴보고 그 정보를 넓은 맥락에서 통합하며 전략적이고 전술적인 수준에서 점들을 연결한다. 이를 살펴보는 과정에서 조직 내 토론을 활성화하라. 모든 사람의 조언을 환영하라.

 

시나리오 기획을 가능성을 살펴보고 확인하는 일부분으로 생각하라.

[11] 인구통계학, 정치, 경제, 사회, 기술, 법, 자연 환경, 글로벌 트렌드 등 중요한 원동력이 되는 환경적 요인을 살펴보며 여러 다른 미래를 창조하도록 팀을 독려하라.

위기 과정에서 시나리오 기획은 리더에게 인지 지도를 하도록 도와준다. 즉 낯선 지역에서 나아갈 수 있도록 나침반을 제공해준다. 당신은 브레인스토밍에 참가할 것이고 불확실성을 고려한 미래의 다양한 가능성에 대해 어떻게 생각하는지 배울 것이다.

 

전략 3: 신뢰를 쌓고 진실하게 행동하라

리더의 신뢰와 진실성은 위기 과정에서 중요한 역할을 한다. 내부적으로 신뢰와 진실성을 바탕으로 이끄는 것은 긍정적인 문화를 만든다. 이를 통해 조직원들의 목표가 일치되고 자유롭게 좋은 소식과 나쁜 소식을 주고받게 된다.

긍정적인 문화는 집단적이고 초월적인 행동의 결과물이다.

[12] 여기에는 조직의 목표와 관련된 것을 아끼는 마음, 다른 사람에게 초점을 맞추는 능력, 집단적 효율성, 용기 등이 포함된다.

 

리더가 팀과 함께 신뢰와 진정성을 쌓는 것은 위기 과정에서 도움이 될 것이다. 팀원들이 질문, 걱정, 기술, 한계, 의도 등에 대해 정직할 것이기 때문이다. 위기가 발생할 때 바로 그 신뢰와 진실성이 이해관계자와 대중의 상호작용에서 매우 중요해진다. 만일 그들이 당신과 사전 관계를 맺고 있지 않았다면, 진실하고 신뢰 어린 행동이 부정적인 첫인상을 재빨리 중화시킬 수 있다.

 

전략 4: 위기를 기회로 삼아라

리더는 너무 자주 위기의 부정적인 면에 집중하는 바람에 그 상황에 주어진 기회를 인식하지 못한다. 위기는 조직의 변화와 재생을 위한 기회다.

[13] 위기는 또한 혁신과 시스템 개선을 위한 가능성을 제공한다.

위기를 기회로 인식하는 것은 리더가 근본적인 비전을 구현하게 한다. 비전은 조직원들에게 조직과 조직의 환경이 가진 강점을 확인하고 그것을 자원으로 쓰도록 독려한다. 게다가 위기 상황은 조직의 역량을 다시 구축하고 집중할 수 있는 기회다.

 

위기는 배울 수 있는 기회다. 위기에 가치가 있음을 알고, 위기가 일어나지 전과 겪는 도중 그리고 그 후 까지 모든 과정에서 당신의 조직에 대한 지식을 나누어라. 이 가치는 개선된 성과와 조직의 평판, 혁신 등의 형태로 나타날 수 있다.

 

 

2. 시도해볼 가치가 있는 기회

 

위기는 조직이 더 잘되고, 정직하게 일하고, 효과적으로 작동하고, 깨끗하게 제조하고, 안정성을 개선하고, 사람들을 공정하게 대우하는 기회가 될 수 있다. 물론 고객이나 조직 혹은 내부 고발자나 경쟁사가 무언가 잘못되었다고 지적할 때, 그들의 비난이 아무리 보복하는 것처럼 보여도 조직이 더 잘 될 수 있는 최고의 성과를 달성할 기회를 주고 있는 것이다. 그들은 조직에 회복력을 보여주고, 조직의 환경에 적응하고, 상황을 이해하고, 통찰력을 가지고, 배우기 위해 마음을 열고, 지식의 보관소를 건설할 기회를 제공하고 있다. 이것이 바로 시도해볼 가치가 있는 기회다.

 

 

 

CASE STUDY: 긍정적 위기 리더십의 교훈 – 포드 자동차회사

 

2008년 금융위기 당시 GM과 크라이슬러는 미국 정부의 구제금융을 받았으나 포드는 구제금융을 받지 않고 견뎠다. 그럼에도 불확실성과 엄청난 경제적 재난에서 살아남았을 뿐만 아니라 오히려 번창했다. 포드의 최고 경영진인 앨런 멀럴리 전 CEO와 빌 포드 회장은 위기를 기회로 봄으로써 긍정적 리더십의 표본이 되었다. 그들은 위기 이후 포드를 더 강력한 성장 조직으로 만들었다.

 

전략 1: 배우고 숙고하고 적응하라

멀럴리가 2006년 포드에 입사했을 때, 그는 디트로이트 자동차 산업에 문외한이었다.

[14] 회사의 과거부터 최근까지 끊임없이 공부하면서 우선 개방과 배움의 기준을 선정하기로 마음먹었다.

회사의 운영을 모든 경영진에게 투명하도록 만들기 위해 데이터와 차트를 대폭 늘렸다. 그는 도전 과제를 숨기거나 이에 대해 누군가를 나무라는 대신에 도전 과제로부터 무언가를 배우는 기술을 모델화했다. 이를 통해 멀럴리와 그의 팀은 포드의 문화를 금융위기의 파고 속에서도 헤쳐 나갈 수 있도록 준비시켰다.

 

전략 2: 가능성을 살펴보고 확인하라

멀럴리가 포드에 입사하기 전에 포드는 외국 경쟁사에 시장점유율을 뺏기면서 수십억 달러의 손실을 보며 고군분투 중이었다. 포드 회장은 이미 경제 환경을 평가하고 있었다. 멀럴리가 합류하자 그들은 금융위기가 올 수도 있으며 포드가 생존하기 위해선 수중에 현금이 있어야 한다는 점에 동의했다. 금융위기가 닥쳤을 때, 포드는 더 많은 기회를 취할 수 있을 만큼 충분한 현금이 수중에 있었다. 경쟁사가 파산으로 고통 받고 있을 때 연구개발에 투자하게 되면 위기 이후 전략적으로 강력한 우위를 차지할 것이라고 생각한 그들은 자신의 상황을 분석한 뒤 경쟁력을 키우기 위해 더 가벼우면서도 연료 소비가 효율적인 차를 포함해 핵심적인 분야에 투자했다.

 

전략 3: 신뢰를 쌓고 진실하게 행동하라

긍정적인 조직을 구축하는 것은 신뢰와 진실성으로 조직을 이끄는 데 매우 중요하다. 긍정적인 조직은 팀원들이 잘 조직되어 있고 공개적으로 좋은 소식과 나쁜 소식을 모두 주고받을 수 있다. 멀럴리는 문제를 감춰 제대로 사태를 파악하지 못하는 상황을 피하고 싶었다. 그래서 포드 내 모든 사람들이 하나의 팀이라는 점을 강조하는 ‘원 포드’ 개념을 만들었다. 경영진 사이에 신뢰가 부족하다는 걸 알고 인센티브 시스템을 바꿔 경영진의 이해관계와 목표를 회사의 성과와 일치시켰다. 또한 어떤 문제를 모든 사람들이 해결하도록 요청함으로써 도전 과제와 취약점에 대해 공개적이고 투명한 행동을 모델화했다. 또한 원 포드 팀에서 협업과 공개적인 의사소통이라는 긍정적인 문화를 만듦으로써 문제가 회사 전체로 퍼지기 전에 선제적으로 대응하도록 했다.

외부적으로 포드는 파산과 연방정부의 구제금융을 피하는 노력을 통해 신뢰를 쌓았다. 포드가 납세자의 돈 없이 금융위기를 헤쳐 나갈 수 있음을 증명하자 소비자들은 이제 주목했다. 여러 설문조가 결과에 따르면, 사람들은 포드가 납세자의 돈을 취하지 않았다는 이유만으로 포드 제품을 살 의향이 있었다.

[15] 금융위기 이후 포드는 국제 시장조사기관인 유거브의 브랜드 순위에서 가장 신뢰받는 10대 브랜드에 올랐다.

 

전략 4: 위기를 기회로 삼아라

금융위기가 닥쳤을 때, 포드의 리더들은 기회가 효율성을 높일 것이며 미래를 위해 내부 사업 과정을 발전시킬 수 있을 것임을 간파했다. 포드는 연료 소비가 효율적인 새로운 제품 개발에 더 박차를 가하고 운영 상 효율성을 개선하기 위해 적극적으로 구조조정을 함으로써, 배우고 적응하는 기회를 활용했다.

금융위기가 닥쳤을 때, 많은 사람들은 미국 제조업의 시대가 끝났다고 말했다. 그러나 멀럴리는 위기의 모든 과정에서 기회를 믿었고 끝내 기회를 찾아냈다. 그는 신뢰를 구축했으며 위기가 진행되는 동안 기꺼이 배우려는 의지를 보여주었다. 포드의 리더들은 긍정적 리더십의 틀 속에서 위기의 조직이 성장하는 기회가 될 수 있음을 잘 보여주었다.